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牽手F1中石化品牌覺醒的疑問

作者:劉威 文章來源:轉載 點擊數: 更新時間:2007-11-20 15:23:11
國有企業需要注意四點:第一,光企業領導人有品牌意識是不夠的,企業員工和上級主管部門也應該有相應的認識,否則“先知”容易成為“先烈’;第二方法比意識更重要,這個方法就是品牌戰略管理,以前的戰術管理現在已經過時,不分青紅皂白的‘借鑒”常常是致命毒藥;第三必須建立規范的程序,否則想得再好也絕不能行,終歸效果還是來自于執行的;第四保護你的創造力,別人贊助你也跟著贊助是不行的,品牌的終極力量還是來自于差異,從平庸里面永遠找不到卓越。
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   5月下旬,國際汽聯在摩納哥小鎮蒙特卡洛為其新的合作伙伴——中國石化股份公司舉行大型國際推介會,標志著中石化與F1的合作全面啟動。

    而中石化為了拿下2004年至2006年F1中國站賽事的冠名權和賽道廣告等多項權利,也投入了近8億元人民幣。一家以前連廣告都很少做的大型國企,為什么此次要進行如此大手筆的品牌運作呢?

    《財經時報》:國企對品牌的意識經過了哪幾個階段,新在進入一個什么樣的階段,品牌意識覺醒與中國加入WTO,市場化進程,競爭環境加劇是否有關系?比如中國石化面臨的環境,國外競爭對手在國內的大舉進入(成品油市場零售和批發市場即將放開),民營企業的崛起,等等?

    劉威:首先,國企的品牌意識問題是不可以一概而論為落后的,一般人從國企的產權關系不良進行武斷推論和一律棒殺是不符合實際情況的,品牌意識主要取決于產業的競爭狀況而非企業的產權安排,所以盡管海爾也是國企,但其在八十年代就獨標品牌經營,九十年代末力倡品牌國際化,其品牌意識超前毋庸置疑。如果說海爾的品牌意識還是一種自發和持續改進的話,那么科龍的品牌意識就是自覺和突破變革的例子,科龍是集體所有制企業,但九十年代末科龍就引進國際著名品牌咨詢公司LANDOR為旗下的所有品牌進行品牌戰略規劃,繼而又委托電通、奧美等知名品牌傳播公司負責戰略執行。另外我們可以看看歷年來的馳名商標和每年的品牌資產評估排行,國企都會占到相當之比重,所以國企品牌意識落后絕不是一種“宿命”,更非“原罪”!

    其次,國企的品牌意識發展過去主要經過了三個階段,最早是歷史品牌階段,認為品牌就是悠久的歷史,如白酒的茅臺、餐飲的全聚德;其次是質量品牌階段,認為品牌就是高質量,當年風靡神州的“質量萬里行”就是這種品牌意識的縮影;再次是名牌品牌階段,認為品牌就是名牌,曾經炙手可熱的“標王”現象正是這種品牌意識的畫龍點睛。大多數國企目前還停留在名牌品牌階段,但也有少數的先知先覺者開始嘗試向戰略品牌這一新的階段披荊斬棘,他們模模糊糊地感覺到品牌是戰略驅動的核心競爭力,是品牌資產、品牌識別、品牌構架、品牌管理、品牌傳播和品牌延伸等管理工具的系統集成,這一階段要求企業進行全面的整合與變革。

    最后,國企的品牌意識覺醒正如上面所談到的主要取決于產業的競爭狀況,具體到中石化上有三大誘因驅使其進行品牌經營:第一是石油業的經濟特征,石油業從勘探、開采、精練到儲運都需要大量的固定資產投資,而成品油卻殊少產品差異,如果不能有效地在顧客心中建立品牌區隔和品牌忠誠的話,企業幾乎沒有辦法圖存;第二是跨國石油巨頭的中國攻略,殼牌、美孚借WTO東風挾品牌、資本、管理等優勢大舉攻城掠地,其勢在不得中國市場不罷休,形勢如此,資本我們拼不過人家,管理也非旦夕可就,唯有品牌憑借本土化優勢在保護期內可期之小成;第三是國內競爭對手的壓力,中石油、中海油是中石化的強大競爭對手,如果能夠在品牌戰略上先發制人的話也不失為揚長避短之長策,石油業的“海爾”期之可得。

    《財經時報》:老國企品牌意識覺醒是好事,但這種覺醒是如何避免走入另一個盲目的極端?比如中石化贊助F1,三年將近八個億的投入,手筆之大之快令人咋舌,您認為這種投入是否有不冷靜的因素在里面?是否缺乏系統的市場調查與分析?

    劉威:首先,凡興一利必有一弊隨之,從毫無品牌意識到品牌意識過熱常常是一種必然,這是成長的代價或者稱作“學費”“走入另一個盲目的極端”并不總是壞事,“巨人”塌陷而后我們知道多元化的困難,“飛龍”折翼而后我們知道新聞炒作的不足,“標王”傾覆而后我們知道廣告的偏頗,“舒蕾”凋零而后我們知道終端之不可侍。

    其次,當然說它好事主要是對旁觀者而言的,對當事人而言還是要盡量避免無謂的損失,尤其是當這

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