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戰略成本管理的內涵及石油化工企業的主要對策

戰略成本管理是對傳統成本管理的拓展

作者:劉玉芹 文章來源:本網編輯整理 點擊數: 更新時間:2011-1-9 10:14:41
本文從界定戰略成本管理的基本概念入手,層層分析了戰略成本管理的主要內容,并結合實際提出了當前國內外石油公司實施戰略成本管理七個方面的主要策略,即通過兼并、聯合,形成成本優勢;通過資產結構調整和置換,降低經營成本;通過精簡機構、減人增效,減少人工成本和管理費用;通過加強資金管理和優化投資結構,減少財務成本和投資費用;通過優化組合、開拓市場,降低營銷成本和流通費用;通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等,降低生產操作成本;通過技術創新,降本增效。
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  隨著經濟一體化進程的加速,企業經營環境發生了急劇的變化,全球性競爭日益激烈,而成本高低是決定企業產品或勞務在競爭中能否取勝的關鍵因素之一。實踐證明,傳統的成本管理已經不能適應現代企業管理的要求,戰略成本管理便應運而生。 
   
  一、戰略成本管理的基本涵義 
   
  戰略管理是企業競爭戰略思想的具體化。企業的戰略管理包括從分析企業內部和外部的環境人手,確定企業的戰略目標,制定戰略計劃,實施戰略,監控和評價戰略業績和必要時進行戰略調整等步驟。戰略管理是一種不同于傳統管理模式的新的管理方式,它是以預測和分析未來競爭環境為基礎,以尋求長期競爭優勢為目標的一種先進管理模式。戰略管理作為一種高層次的管理,不僅強調各個專業管理領域的綜合,而且更注重從企業整體利益出發,用長遠的觀點看待企業管理。 
  成本管理是企業管理的重要組成部分。上述企業管理的變化使得以降低內部生產成本為中心的傳統成本管理不再適應形勢發展的要求,迫切需要做出相應的變革,以適應企業戰略管理的目標。在這種情況下,戰略成本管理便應運而生。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出,他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的觀點,并在邁克爾-波特教授研究的基礎上,于1993年出版了《戰略成本管理》一書,使戰略成本管理的理論方法更加具體化。進入20世紀90年代以后,日本成本管理理論界和實務界也開始加強戰略成本管理方面的研究,提出了實踐意義的戰略成本管理模式。 
  戰略成本管理既是市場競爭日益激烈的產物,也是戰略管理理論與成本管理方法緊密結合的產物。實施戰略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰略的廣闊空間之中,通過收集企業本身及競爭環境的信息資料來選擇現階段的公司戰略,再以公司戰略為指導,從公司整體上降低運營成本的一個周而復始、循序向前的成本管理過程。因此,戰略成本管理的內涵就可以看作:管理會計人員運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價公司戰略,從而創造或維持競爭優勢,同時采用相適應的成本管理控制系統,以達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。 
  具體來說,戰略成本管理的內涵包括以下三個部分: 
  1、戰略成本管理應該是基于公司戰略,并服務于公司戰略的成本管理方法。戰略成本管理的理論與方法體系同戰略管理應該是相一致的。也就是說,戰略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理的全過程之中,并服務于公司戰略。 
  2、戰略成本管理追求的是相對降低成本與創造競爭優勢相結合的方法。戰略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化,而是以創造公司競爭優勢為目標,在降低成本和創造競爭優勢之間進行取舍。 
  3、戰略成本管理是對傳統成本管理的拓展,而非否定。隨著市場競爭環境的變化,公司成本管理的視角要由單純的生產過程管理擴展到與客戶需求直接相關的包括設備采購、產品設計、產品生命周期管理以及產品營銷等,同時還要求公司更加注重內部組織管理,消除各種不增加客戶價值的成本消耗,以獲得競爭優勢。 
   
  二、國內外石油公司實施戰略成本管理的策略分析 
   
  隨著經濟全球化與信息技術的發展,經濟的國際化已經成為世界經濟發展的必然趨勢,石油企業不僅要面對國內企業的競爭,還要接受國際企業的挑戰。競爭更加激烈,贏利空間逐漸變小。這種的激烈競爭迫使石油企業分析自身所處的內外部環境及其未來變化,合理確定發展方向,明確戰略目標,尋求聯盟,規避風險。由此,戰略成本管理在石油企業中的作用業已凸現出來。各大石油公司所采取的策略主要體現在以下幾個方面: 
  (一)通過兼并、聯合,形成成本優勢。大規模兼并、聯合,并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合,從而產生互補、協同效應,是國外石油石化公司降低成本的主要做法。例如:埃克森對美孚并購案。1998年12月1日,美國埃克森石油公司宣布以772億美元收購美孚石油公司,這一兼并案最終成交金額高達810億美元。當時,埃克森美孚股價總值高達2380億美元,是世界上最大的石油公司。埃克森兼并美孚后的新公司更名為“埃克森美孚公司”。埃克森與美孚的合并是為了強化其在全球市場的競爭力。在20世紀90年代末,全球原油生產過剩,價格跌到近20多年來的新低,而且短期內不大可能回升,這就迫使石油巨擘們紛紛行動,通過資產重組謀求出路。埃克森公司收購美孚公司的用意是使公司規模更大、業務更多元化,從而能抵御油價變動的影響。此外,業務分布地域分散化,一定程度上也規避了地區經濟波動帶來的風險。由此可見,大公司之間的兼并、聯合,可在短時間內大幅度降低成本,顯著提高經濟效益,擴大生產規模,提高競爭力。 
  (二)通過資產結櫥調整和置換,降低經營成本。進行資產的置換和優化升級,強化核心優勢業務,精簡非核心業務,是國外石油石化公司在20世紀90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、資產質量和盈利水平的有效做法。如殼牌集團在上游的戰略成本措施是通過資產置換,實現重點區域連片開發,提高經濟規模,降低操作成本。1997年1月,殼牌集團以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安州的上游資產非常接近,這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發,降低了生產成本。殼牌集團還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本,如他與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司——Altum能源有限公司,減少了重復基礎設施,提高了經濟規模,降低了操作成本。 
  (三)通過精簡機構、減人增效,減少人工成本和管理費用。以貼近市場,提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整,精簡機構,減少管理層次,減人增效,是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。如阿莫科公司在1991—1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科公司取消了“中層”生產公司級管理層,使公司成為“一級法人”,減少了管理層次,更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科公司節省大約12億美元的稅前開支,公司職工人數從1991年的5.41萬人減少至與BP合并前1997年的4.34萬人。 
  減人增效是國內外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減,是手段。“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率,從而獲得近期效益的增加和成本的降低,并為長期的效益增長打下堅實基礎,是目的。因此,增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。 
  (四)通過加強資金管理和優化投資結構,減少財務成本和投資費用。雖然國外大石油公司資金實力雄厚,但是仍然非常注重財務和資金的管理,注重對投資方向和具體投資項目的選擇,以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
  近年來,國內三大石油公司也開始逐漸加強資金管理力度。例如:中石化為實現集團資金的集約化管理,提高資金的整體效率,成立了中石化財務公司,注冊資金25億元,資產規模達到800億元,是國內第三大財務公司,財務公司定位是服務于企業集團的金融機構。中石化財務公司準備發行金額為50億元的財務公司債,從而在一定程度上滿足企業集團的資金需求,起到增加直接融資比重、優化金融資產結構的作用。目前,企業的流動資金來源主要集中于銀行的短期流動資金貸款,具有期限較短、利用困難的特點,企業發展中技術改造、中長期發展戰略所需資金無法滿足。財務公司的債券發行不但可以擴大財務公司的中長期資金來源,還可以為財務公司債券進入銀行間債券市場和同業拆借市場奠定基礎,是財務公司拓展融資渠道的一個發展方向。 
  (五)通過優化組合、開拓市場,降低營銷成本和流通費用。在煉油與油品銷售領域,面對近年煉油利潤下降、油品銷售競爭日益激烈的形勢,國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場,降低成本,提高競爭力。 
  1、通過成立合資公司,擴大市場占有率和提高競爭地位。在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資,化干戈為玉帛,變競爭對手為合作伙伴,是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。殼牌集團將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva,改變了美國煉油市場的格局,提高了殼脾集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應,德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。 
  2、通過將加油站集中在煉油廠和油庫附近,降低流通成本。在油品流通領域,國外石油公司對加油站進行互換或收購,使其集中在本公司的優勢市場,尤其是集中在本公司煉油廠和油庫附近,以降低流通成本。20世紀80年代末到90年代初,雪佛龍公司以收購、交換等手段,將其美國油品銷售業務集中在其煉油廠附近的美國西部和南部的16個州,他收購了殼牌集團在亞特蘭大地區的69家加油站和埃克森在洛杉磯地區的20家加油站;與此同時還將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換,從而降低了油品的運輸成本。 
  3、實行加油站規模大型化和服務多元化。
    在煉油業利潤持續低迷的情況下,油品銷售領域實行加油站規模的大型化,可以獲得較為豐厚的利潤,這是國外石油公司降低營銷成本、提高經濟效益的另一主要做法。 
  在油品銷售總量增加的情況下,大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少,而規模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數量從1994年的大約1.14萬家減少到1998年的9828家,但平均加油量卻從1994年的大約1.35萬m3提高到1998年的接近1.5萬m3。加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的設計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合,向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。 
  (六)通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等,降低生產操作成本。實行煉油和石化裝置大型化、煉化一體化,優化原料配置,共用服務基礎設施,汽電聯產,節能降耗,提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造,使之適應各種原料來源,并使上下游流程配套更趨合理,是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。 
  以煉化一體化為例,煉化一體化可產生巨大的協同作用,能將煉油廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產品,可提高聯合企業回報率2—5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯合企業通過一體化,每年可以獲得5000萬美元以上的協同效益,菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年6000萬美元以上的協同效益。煉化一體化還可以產生重大的成本優勢:(1)設施共享降低了存儲和裝運成本;(2)服務和公用工程共享;(3)免除了中介商交易的費用;(4)具有操作上的靈活性。另外,煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。總的來看,煉化一體化是一個既能改善煉油廠經營,又能改進石化裝置經營并降低成本、提高經濟效益的有效方法。 
  (七)通過技術創新,降本增效。
    科技進步是世界石油石化工業發展最持久、最根本的動力。在油氣勘探開發領域,由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步,西方發達國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度,增加探井的成功率,減少試掘井數。水平鉆井技術提高了采油率,使油氣田開發所需的探井數減少50%以上,并使過去沒有商業價值的開采變得經濟可行,還提高了油井的產量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美,如北海和墨西哥灣的油田開發費用平均約為4.5美元/桶,而在上世紀B0年代北海大油田的開發費用為10美元/桶,小油田17-18美元/桶;挪威在其北海最新投產的油田生產成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步,使發達國家大石油公司原油平均勘探開發成本已下降60%,而探明儲量則比10年前增加了60%。 
  國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力,使其對技術進步和技術創新的追求永不停步,永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業上采用LRFD(負載阻力系數設計)技術,僅1年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發了海上LNG加工技術,減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉油廠建立了煉油廠監視系統,用電子傳感器監視煉油廠中的關鍵設備,預先消除問題隱患,延長了設備的壽命和運行時間。 
  我國石油企業在由計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌過程中更加重視戰略成本管理,許多企業提出了“低成本戰略”,把降低成本作為考核的硬指標。這雖然在一定程度上提高了企業的競爭力,但經過幾年大幅壓縮成本的措施之后,在原材料漲價、外部競爭激烈的情況下,成本壓縮的空間越來越小。如何通過戰略成本管理爭取競爭優勢,是今后石油企業改革和發展的方向。 

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